燕之屋的使命与担当：欲润养天下，先滋养人心

在过去的七年里，作为燕窝行业中流砥柱的燕之屋，经历得就像过山车一样，爬上顶峰又被摔到谷底，企业发展一度岌岌可危。如今能够触底反弹，涅槃重生扶摇直上，究其原因，除了几次战略转型的成功，与创始人黄健的格局与智慧密不可分。

风雨飘摇，力挽人心

谈起爆发于2011年的“血燕危机”，不少从业者依然心有余悸。这场因信息不对称而导致的乌龙事件，使整个行业瞬间坠入冰窟，对时值行业巅峰的燕之屋而言，几乎也是灭顶之灾。

当时，已经成为燕窝知名品牌的燕之屋，在全国各地共有约500家门店，正处在公司发展的高峰。受到事件冲击，短短两周时间内，燕之屋就被迫关停了200多家代理加盟店，顾客和代理商纷纷上门，要求总部退货退款。此时的黄健完全可以结束公司业务，可他却毅然决然地选择赔上企业过去所有的积累，廉价变卖个人资产，还以个人名义借款上亿，背负高额利息，就为给经销商和消费者无条件退货，给员工发工资，并继续维持公司运营。

如果连燕之屋都失信于消费者和经销商，那么外界对整个燕窝行业的信心还何以存在呢？皮之不存，毛将焉附。此时黄健背负的已不仅是燕之屋的生死存亡，还有整个行业的前途命运。

他开始积极与国家工商、质监部门沟通，亲自带队去燕窝原产地印尼考察，在弄清危机源头在国外、而彼时国内进口又无具体标准可依的状况之后，又组织专业人员，进行跨国沟通，参与制定燕窝行业相关标准，为日后“进口燕窝一盏一码”溯源体系和标准的诞生奠定了基石。

半年后，质检总局的报告消除了消费者的误解；两年后，一度停滞的燕窝进口开始恢复；今天，燕窝在市场上炙手可热。

七年，人心回来了。不仅仅是消费者的信任，还有整个行业的信心。

“一盏一码”可以查到燕窝的产品信息、生产商信息、经销商信息和通关信息

雨过天晴，守住初心

“让1亿中国人吃上一碗好燕窝”。

入行至今，黄健的初心从未变过。这份坚定，和他在危机之中所展现出的担当与乐观，也打动了他的事业伙伴。

2011年危机爆发期间，黄健压力最大的时候，常把自己一个人关在房间里，躺在床上两天两夜不出门，甚至一度出现精神幻觉。可回到公司，他又表现出阳光、乐观的心态，他经常给员工们打气说：“燕窝行业肯定没有问题，如果有问题，这种产品就不会流传一千年了。只要我们推出标准化的产品，即使不做干燕窝了，企业还是可以重振雄风的。”

这并不仅仅是句安慰人心的空话。

危机渐息后的2012年，开创燕窝行业新品类的即食燕窝——碗燕横空出世。

升级版“碗燕”追求100%品质管理，碗的材质采用不怕高温的欧美奶瓶材质、执行科学配方比例（纯化水、冰糖、燕窝）、一次封口密封成型、再用121度高温杀菌炖蒸1140秒，让消费者开碗就能吃。

在企业中央工厂经严格的流程生产出来的碗燕，食用安全得到充分保证

方便，安心，最大程度保留营养，全面适应现代人愈发快速的生活节奏。

这一碗好燕窝，黄健做到了。

但是，当时燕之屋仍未完全脱离险境，他仍要给员工们一个交代，也给自己一个交代。于是，燕之屋开始了艰难的改制重组。

在燕之屋由家族氏企业向“中国合伙人企业”转型的过程中，黄健主动放权给由现任燕之屋总裁郑文滨、燕之屋监事会会长傅煜和执行董事兼CEO李友全组成的营销团队，自己退居幕后，一方面安抚老团队，一方面坚定支持新团队的管理。

“你们要学会改变自己、拥抱变化，以前我做的一些事情你们一开始也不理解、不习惯，后来不是也慢慢接受了吗？现在也一样，大家都有一个从不适应到适应的过程。”

“那时我们缺钱的时候，李总（李友全）他们义无反顾地进来了，我感到挺欣慰的。他们在困难的时候帮助了我们，现在，我们要给他们最大的自主性，让他们把燕之屋做得更大、更好。”

此刻，信任是令企业起死回生最好的一剂强心针。

昔日辉煌的燕之屋回来了，不过，它已脱胎换骨。这个在黄健眼中，是数百名挑毛女工的燕之屋，是新老团队的燕之屋，是每位员工的燕之屋，是集体智慧共同创造的燕之屋，正朝着“一碗好燕窝，润养天下人”的初衷，稳步迈进。

燕之屋坚持全程采用古法手工挑毛

对于未来的发展，黄健表示：“未来燕之屋肯定会发展成为一家社会化企业，为社会承担更多责任，争取为中国、为世界大健康产业贡献力量。”

言出必行。

今年上半年，燕之屋就同中国食品工业协会和福建省食品工业协会一同举办了首届中国燕窝产业发展高峰论坛，邀请到了两岸三地和国外的专家学者团，同各燕窝企业代表一起探讨燕窝产业融合的发展模式、提升“中国燕窝行业”品牌竞争力的方式和规范市场环境的措施等亟待解决的发展课题。

期间，黄健发表了关于行业自律倡议的致辞，倡导抵制走私燕窝，共建良好市场，提振消费信心。像七年前那样，他带领燕之屋，再度扛起了行业责任的大旗，而这面大旗，扛起的也是未来的希望。