卓越集团执行总裁沙骥：卓越将更加主动与从容

编者按

本期的大咖嘉宾是卓越集团执行总裁沙骥，卓越集团早年间领先进入商办领域，在深圳福田、后海、前海等核心商务区投资开发多栋写字楼，被称为“深圳CBD之王”，同时得益于住宅商务双引擎的前瞻性战略，让卓越集团一直引领商务地产发展趋势，对于卓越如何在商办领域获得一席之地、如何以轻重并举运营模式领先于其他房企、而又为何在如今的行业地位却不上市等问题，沙总对此接受了我们的专访。

采访/纪晓耓、陈洪海

　　　　撰文/陈丽珍

卓越集团执行总裁 沙骥

进入狂风暴雨的夏季，在专访当天深圳下起了大雨，我们来到位于深圳福田CBD中心的卓越世纪中心，专访地点约在了卓越集团67楼的会议室，高层视野开阔，深圳最为繁华的中心区——福田CBD一览无余，举目所及是卓越的写字楼系列代表作。采访开始前，窗外的雨开始肆虐，雾雨弥漫环绕着整个会议室，腾云驾雾之感扑面而来。

沙总步伐轻盈地走了进来，神情舒展，“刚忙完，接下来的时间都是你们的了，可以放心地聊”。此时是周日的下午4点钟。

接任卓越集团执行总裁以来，沙总将媒体首秀给了我们，在聊到卓越特色时，沙骥面露自豪，侃侃而谈。

记者：第一个问题有点尖锐，卓越曾提出2020年完成千亿目标，在目前市场环境下，您是否依然信心坚定？

沙骥：对我们来说，更看重的是卓越是否能实现增长，实现有质量地增长，实现长远的经营。我们希望卓越能保持在行业中相对中高速的增长，和行业同步发展。我们发展的目标不是个既定的数字，我们也不会过分追求数字，我们更关心我们达成目标的路径和实现目标的质量。

卓越没有那么大的压力，每年一定要做到什么数字。和大多数同行有所不同，卓越是一家非上市企业，是一家多年来在资本市场拥有非常好的信用度和认可度的企业，融资能力非常有保证。因为不依靠上市公司这个身份，也就没有被资本市场短期数字目标“绑架”，我们制订目标更多是自我角度出发，既顺应市场变化，又满足企业自身的诉求，让投资更主动和从容，让增长更有质量。数字不会干扰和影响我们的选择。

记者：沙总，在目前的市场情况下，卓越不以千亿为目标，提出有质量的增长和长远经营，这件事如何落实？

沙骥：我想还是先对市场有个正确的认识，谈及市场，要认识到基本面是“房住不炒”，基本面是政府对行业的监管越来越严格。不断提升的市场难度和政策监管条件确实对开发商的整体能力，包括设计、运营、销售、资金链管理都提出了更高的要求。

但是即使这样的大背景下，卓越还始终认为房地产依然是个非常不错的行业，卓越下一步还会有四个“坚持”：第一，坚持卓越的房地产主业；第二，坚持轻重并举的运营模式；第三、坚持持续提升轻资产开发运营的质量和效率；第四、战略布局上坚持1+1+X的城市圈布局。最后一点里的1是指粤港澳大湾区，另一个1是指长三角区域，这两个区域是卓越最重要的两个市场，X指其他的核心一二线及高增长城市。

对于卓越来讲，大湾区市场是本地化的大本营，而长三角市场是还需要继续培育能力的战略区域，明确战略布局，持续进行区域深耕，提高区域的战略浓度。以卓越目前的规模和可投资能力，这个布局已经足够，我们选择的城市已经能提供给卓越足够大的发展空间。

记者：1+1+X战略下，卓越对于大湾区的重视度显而易见。据克而瑞统计，截止2018年底，卓越土储超过5000万平方米,其中近70%位于大湾区，接下来卓越在大湾区有哪些战略或策略可以和我们分享一下吗？

沙骥：对于卓越而言，粤港澳大湾区是公司根基所在，区别于招拍挂市场为主的长三角区域，卓越在大湾区的发展靠“两条腿”走路，一条腿是以公开半公开市场拓展（拍地、收购）拿地，第二条腿是以城市更新方式拿地。这两种方式并行，这使得我们在大湾区新一轮发展中拥有先发优势。

多说两句卓越已经有先发优势的城市更新业务，卓越早在2013年就集中优势资源，成立了全国首家城市更新集团。2018-2019年，卓越城市更新集团连续当选为广东省“三旧”改造协会常务副会长单位、深圳市城市更新开发企业协会会长单位，深圳城市更新领域龙头地位被广泛认可。目前累计成立项目部超过50个，团队规模近500人。城市更新业务也走出深圳，全面覆盖粤港澳大湾区各个核心城市。

和传统开发相比，城市更新对发展商能力有更高的要求，我们要做的是在每个城市更新项目中把卓越多年进入城市更新领域积累的丰富经验发挥好，同时与时俱进，通过卓越的贡献和努力，把城市更新的更美好。

记者：沙总，谈到当下市场，我们发现卓越在房企合作上近几年颇为频繁。当然目前这开始成为一种新的趋势，在这方面卓越有什么心得吗？

沙骥：的确，卓越合作项目比较多，合作的企业也多，在这些合作项目运作背后，卓越有自己一套的合作筛选和管理体系；

首先，合作目的不是为合作而合作，以前的合作大多是为了获取土地资源，而现在的合作我们会考量更多的因素。其次，合作的项目本身要符合卓越的投资战略和收益目标，我们才能接受该项目；

我们也更看重合作方的合作信用。选择合作方，我们很谨慎，既往合作过建立的合作基础非常重要。我们不仅评估合作方公司，也评估合作团队，因为从过去我们合作的经验看，即使同一家合作方，不同区域不同城市表现出来的专业水平，也经常有很大的差别。总的说，我们选择合作方更看中合作方的合作信用、当地团队的专业表现，以及团队与卓越的合作契合度。

记者：在深圳，谈及写字楼，一个是央企代表华润，一个是民企代表卓越。卓越在写字楼布局上更具战略前瞻性，这似乎已经成为卓越的企业基因，深入骨髓。卓越是如何走出了这条自己的路？

沙骥：业务模式有一定偶然因素的。在2003年，卓越做第一栋写字楼卓越大厦时，中国的房地产行业还是个模式百花齐放的年代，大家都做了不同的尝试。之后卓越陆续开发了卓越时代广场、卓越世纪中心、深圳中心等商办物业。在2008年，市场环境很差，很多人不看好商办类物业，卓越在此期间投资开发了大量商办资源，这才取得目前我们看到在这个领域的领先地位。

放到一个长时期看，还是因为卓越对深圳有比较深刻的认知，对城市中心区的持续看好，对自己逐步培养起来的商办运营能力有足够的信心。这些都奠定了今天卓越的行业地位和企业特色。

一般来说，房地产行业都在尽量做轻，不做重持有。但卓越确实不太一样，较早的时候就走到轻重并举这条路上来。卓越大厦、卓越时代广场开始就轻重并举，这样也导致卓越早期规模扩张的速度没有其他同行那么快。但对做企业来讲，不是只看短期哪个赛道好，而是要看得更远更长。卓越不是以三年五年的时间来权衡模式选择，而是以十年、二十年甚至三十年来做长期的衡量，这就是我觉得卓越不一样的基因。

发展模式不分好坏，更重要是适合企业的特点，找到适应企业自身特点的发展模式，企业才能走得更加长远，我认为这是卓越寻找发展模式里最重要的因素。卓越从2004年开始异地扩张，到今天为止，相对于同行，都还算是慢慢生长，到今天，卓越依然是个成长型的企业。我和管理团队一起带着卓越稳健的成长，这过程对我而言很享受。

记者：卓越在商办业务接下来的战略布局是怎样的？或者有什么标准？

沙骥：卓越起步于深圳，深圳当然是布局的重中之重。其他城市，我们会依托卓越的能力结合当地情况去布局。从当前的状况判断，长三角区域是我们明确布局的重点。

写字楼所处的市场是个竞争激烈的市场，卓越对这类物业的选择标准非常严苛，卓越坚持核心城市、核心区域、核心地块三个标准来布局。

记者：提及“三大核心”的战略布局方式，我们也发现卓越的写字楼在所在区域，无论租金还是售价都是市场的第一梯队，除了战略前瞻布局外，还有什么经验呢？

沙骥：从卓越内部管理经验来讲，要取得客户满意，要将服务做深做扎实，总结过去犯下的错误积累经验，形成新的高标准。我们对资管、商管、物管都有严格独立的考核标准和制度。

卓越写字楼还有自己的特点，就是丰富的服务经验带来的客户理解。卓越的写字楼无论是服务品质、建造标准还是区位条件，都获得了客户的认可。更重要的是基于卓越长期服务不同类型的企业，我们明白企业客户入驻后的各种需求，针对这些需求卓越能够提供体系化的服务。例如卓越特色的礼宾服务就享有非常好的口碑，仅2018年为企业客户提供超过1万次的商务接待，其中包含58次国家政要级别的接待。

今年年初我们对写字楼租户进行了大量访谈，租户们认为卓越写字楼的特点是“高颜值”，不管是大堂电梯等公共空间的颜值还是物业服务人员的颜值都非常高。

记者：在宏观经济下滑以及写字楼持续新增供应的前提下，写字楼空置率逐年提高，卓越是如何应对的？

沙骥：市场变化不可避免，但我认为对于卓越影响不大。有两点原因：

第一：我们对客户的服务能力强，受客户认可。我们现在在写字楼领域有资管公司和物业管理公司两个独立的团队，其中资管公司偏向于客户选择，物业公司是传统意义上的物业服务，我们做了比较多的服务延伸，比如刚刚提到的礼宾服务，这些服务都获得了客户很好的反馈，我相信市场有调整的时候我们客户还会比较认可我们的服务品质；

第二：我们也一直在主动选择更稳健，更有影响力的客户。例如近期P2P爆雷引发写字楼空置率提高，但这个风险卓越就没有遇到。我们之前选择客户时，虽然P2P客户能承受更高的租金，但考虑到这类客户的经营风险，我们主动进行了规避。

我们写字楼的选址、服务以及产品品质都很好地贴合了客户的需求，由此不仅是在出租率还是在租金上，都给卓越带来了双赢的结果。如果让我以一句话总结卓越在写字楼上的经验，那么就是：用正确的方法去做正确的事。

记者：再回到住宅主战场，克而瑞和卓越在产品设计流程体系有很多的探讨和研究。当前的市场对于各家开发商似乎都提出了更多的挑战。比如受制于目前市场高地价下的小规模土地，卓越三大产品线中最经典的“蔚蓝系”，恐难以复制，那么卓越的产品线如何应对当下的市场？

沙骥：客观来讲，以卓越今天的规模，我们投资选择标时并没有按照对卓系、悦系、蔚蓝系三条产品线各自占比多少进行资源分配；但我们根据时代发展的变化以及客户需求的变化，对三条产品线的内涵和产品设计做了全面提升。

比如提到蔚蓝系，它最早的标签是：“大盘、配套设施好、针对刚需客户”，到了今天，随着出让地块面积的小型化，蔚蓝系的“大盘”已经不再是它的标签了。但是不变的依旧是面对年轻客户的定位。他们大多是首次买房，我们做了更加深入的客户研究，研究发现，在我们主要布局的一线和强二线城市中，这类客户大部分是90后，作为城市的新移民，正在为梦想奋斗。城市是他们展开梦想的舞台，所以从这个角度去提供产品和服务，最终我们在产品上增加了更加符合现代年轻人的设计语言，比如“活力”、“年轻”、“奋斗”、“社交”等。在产品配置上会引入绿色跑道，共享交流空间等等。卓越认为产品的变化发展还是要回归到理解客户需求，尊重客户，尊重人性上。

记者：卓越虽未上市，但一直以上市公司的标准要求自己，我们本次白皮书将投放到香港资本市场，面对资本市场，如何推荐卓越集团，或者说，您认为卓越的核心竞争力是什么？

沙骥：我认为稳健是卓越的核心竞争力，也是卓越最有辨识度的标签。

稳健包括财务稳健，比如目前的市场环境，很多同行都觉得比较困难，但卓越早在去年年底就开始主动降杠杆，这使得今天卓越面对市场行情变化、经营上更加地从容、主动。

稳健也包括投资稳健，比如前段时间资金环境比较宽松，土地市场比较火爆，我们没有随波逐流，高价拿地；现在资金环境收紧，很多好的项目机会浮出来，我们投拓的工作量成倍增长。这是卓越主动选择的结果，卓越一直在积极选择适合卓越的土地，即使在“土拍热”的这种情况下没有拿地对卓越来说也不会特别难受。

稳健也是经营稳健。包括卓越合理的资产结构、轻重并举的商业模式、1+1+X坚定的战略布局以及城市更新累积的能力和资源优势，归根结底，都使卓越能够从容的面对市场变化，主动进行经营调整，保持中高速或者与市场同速度的发展。

记者：目前市场扑朔迷离，在当前市场大环境下卓越表现依旧出色，那么在您看来，卓越的表现可以打多少分？

沙骥：我给我们的表现打60分。当然之前说到卓越目前取得的各项成绩不止这个分数，我打60分的原因是，我觉得我们还没有更好地发挥出卓越的优势，没有更好发挥现有卓越的优质资产结构，稳健财务状况的优势。对我个人和我们团队来说，结合卓越资源特征和我们所向往的高度，60分是个合理的分值，60分意味着一个高标准的起点，激励我们未来能做得更好。

目前，卓越基本完成了城市布局，但在这个布局下，如何更深、更精、如何把质量做得更好，才是更重要的。今天我们谈卓越的写字楼，在卓越世纪中心楼上，除了往南是香港，几乎其他方向都能看到卓越的写字楼，这是卓越这么多年来深耕深圳的结果。房地产行业本身很本地化，卓越在深圳的优势如何传递到更多我们布局的城市、如何传递到市场、传递给客户、媒体和政府，对我们和我们每个进入城市而言，都是一个有挑战的课题。

卓越仅仅依靠深圳是不够的，我们需要在其他城市更好地实现扎根，在此过程中，对一个成长中的公司，肯定也会遇到一些挫折，这是要经过的必然。我希望我们能克服这些困难，那时我们可以给自己打80分、90分，这是我和我的团队努力的方向。